???文/李福和（建筑前沿专栏作者）
在中国建筑行业，有一批民营企业已经初具规模，营业收入从几个亿到十几、二十亿，应该说企业已经顺利度过了初创期，成功走上发展的轨道，然而，当企业家满怀希望提出二次创业的时候，他们发现二次创业的难度并不小于早期的创业。在早期，他们只要把经营、项目搞定，企业的发展就基本搞定，而到了一定规模，各方面的问题扑面而来，应接不暇：搞定外部经营，内部腐败问题出来了；搞定内部腐败，效率和利润的问题出来了；搞定效率和利润的问题，高管的问题出来了；搞定高管的问题，底层的问题出来了，一些企业家心力憔悴，对未来充满彷徨。
面对这样的企业，笔者常陷入深思，到底是什么让这些功成名就的企业家过上如此“悲惨”的生活？
人们可以找到很多问题的根源，企业家个人能力和风格的问题、外部市场的问题、团队的问题等，而这些问题都可以总结为忽视企业成长的规律。
美国有一位叫艾迪斯的管理学教授把企业的发展分为四个阶段：孕育期——确定产品和市场定位，婴儿期——建立经营系统，青春期——建立管理系统，成熟期——建立企业文化。每个阶段的特点不同，正如我们前面谈到的，成长型的建筑企业只要搞定经营，企业的发展就搞定了，企业的利润就实现了，这是婴儿期的特征，婴儿只要生活的基本问题解决，其他不会有什么问题。而到了青春期问题就多了，人和企业都是如此。人从婴儿期到青春期，意味着孩子懂事了，需要上学，也有了逆反心里；企业从婴儿期到青春期，意味着不能只靠老板一个人，不能老板一个说了算，不能围着老板一个人转，对老板个人而言是管理方式的改变，对部门和职能条线来说是制度流程的建立，对企业来说是管理体系的建立，就整体而言，是组织能力的建立，就整体转型而言，则是从老板个人能力向企业组织能力的转型，每个阶段的问题不同。从一个阶段走到另一个阶段，就必须转型。
显然，并不是每个企业家都意识到这个问题，他们最常用的词是“二次创业”，空洞而又笼统，既没有从意识上清晰地划分企业的每个成长阶段，也不去分析每个成长阶段的特点，更不为从一个阶段进入下一个阶段做思想、人员、组织等方面的准备。当一个阶段逐步过去，需要进入新的阶段时，毫无准备。
事实上企业不同发展阶段的转换对企业组织是巨大挑战，转型不过去，就成为企业的发展瓶颈、企业家的人生顶点。把这个问题，放入历史的长河，我们发现绝大多数人或者企业组织只能领先3、5年，一个短时期的风骚，其后的宿命就是慢慢落伍。改革开放35年来，七次三中全会，人们发现每次都起来一批富人，但能进入下一轮的常青树并不多，依据笔者的体会，建筑企业能成功实现从经营阶段到企业管理体系建立阶段的企业仅10%，而90%的企业要么原地踏步，要么回到原点，要么走向消亡。
营业收入从几个亿到十几、二十亿初看起来只是规模的扩大，其实正是企业从建立经营系统向建立管理系统转变的阶段。
这个转换会碰到哪些阻力？
首先是企业重经营轻管理的惯性，企业过去的发展依赖于经营，经营搞定则企业发展，从核心管理者老板到整个公司的体系都是围绕着经营展开，从项目到资质，从资金到队伍，都需要老板亲力亲为；在内部管理上，经营的成功变为管理的权威，经营的灵活性变为管理的随意性。
其次是企业经营强烈依赖于人，经营系统并没有建立。重视外部经营，外部经营方式在酒桌上、关系上，经营的内容在资质、项目、资金。忽视内部经营，没有把全体员工做好工作当作经营，没有把品牌和服务当作经营，没有把过程的管理当作效益。其实企业的经营涉及企业的每个方面，甚至接待也是经营，以我个人的体会为例，可以从接待我的驾驶员的细节、企业的办公室、人员说话的方式、会议室的管理等方面大致看到企业的形象，其实这也是经营，没有人愿意把项目给自己都管不好的企业去做，这些企业就总体而言，企业的经营粗放：反应到经营数据上，企业规模逐步增大但效益没有增加；感觉有效益，最终算帐没有效益；在业务上，经营基础不实，猴子下山，做一块看几块，做一块丢一块；没有经营的密实度，看起来五湖四海、大江南北、走东闯西，却找不到长期的客户、大型客户、大型项目。
依赖于人的方式往往深信人脉和关系，忽视品牌和品质，难以固化好的经营经验，难以形成经营体系，最终难以回到市场和客户。强烈依赖于人的惯性难以从经营推动管理模式转变为管理推动经营的模式。
第三是不愿意为管理“投资”。在硬投资方面，愿意为直接的经营投资不愿意为间接的管理投资。经营出直接的效益，这些体现为合同额、营业收入、利润，而管理的投入则直接表现为成本，过去即使有投入，也非常有限，不断增大的管理投入需求被强力限制。企业在管理方面的投入大致包括各级管理人员为建立管理体系投入精力和资金、优秀企业的学习考察、必要的管理培训、批量和合适的管理人才引进、管理信息系统的建立等。
软投资方面，不愿意为企业建立管理意识和习惯而开会、研讨、督促，管理者不愿意为管理建立权威而举起“砍刀”，考核常常由于不愿得罪人分不出好坏；管理者不愿意为建立制度的权威而牺牲自己的权威，让制度在自己面前成为废纸；管理者不愿意为组织效率而牺牲个人的效率，常常越级指挥，员工越级汇报，中层成为摆设和福利岗位。
如何分析企业有没有建立管理系统？或者说管理体系能否发挥出作用？
首先是组织体系混乱。
组织是企业管理体系的骨架，“骨架不存，肉将焉附”，在我看来，这些企业的组织问题要么是架构布局未成型，混乱不堪；要么不合理，上下不搭配，要么是非常松散，密实度不够，总之作用非常微弱。以建筑起家的企业做房地产做成建筑房地产，以设计院起家的工程企业以设计院的架构管理施工项目，以施工项目的管理方式管理BT等其他业务。
组织的层次划分不清楚，总体组织是二级还是三级，各级的责权利如何匹配等，要么不说，要么说不清，甚至听到一些企业说我们是三级半或者二级半组织；在组织的调整过程中过去的遗留问题不解决，新的问题又叠加。
组织管理体系的密实度不够，职能条线的管理不清晰，部门和岗位的职责划分不清晰、不细致，责权利不对等；企业层面制度、流程、表单这些实用的管理工具几乎不用，或者即使使用也发挥不出作用；项目部靠指挥，无作业手册，管理徘徊于入门级的水准。
组织管理围绕最高管理者展开行动，脱离组织体系底层的实际需要，同时底层又存在一定的抗拒，致使整体组织无法系统指挥企业人员高效率运转，或者运转的整体指向不明确。最终表现为混战，小团队内部混战，团队之间混战，组织层次之间混战，结果自然是是组织的低效率。
其次是绩效管理滞后。
绩效管理水平是组织管理水平的重要衡量点，笔者认为建筑企业的绩效可以北京哪里治疗白癜风做的好小孩白癜风初期症状